【商界视野】创新管理：“玩”的机制更重要

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        过去的十年，随着一批又一批类似谷歌和脸书的硅谷新秀崛起，创新领域掀起了“玩”的企业文化：许多科技公司，不管是中国的新的公司，还是美国的老牌公司比如微软，都愿意改 变原来陈旧的办公室格局，加入许多敞开式的 装修格调，甚至摆上许多玩的设备：比如硕大的乒乓球台、街机房里最火的游戏机，以及绝对不可少的足球桌。

        企业日常办公模式也发生变化，比如午餐是免费的，不管是顶头上司还是实习生，都在同一个餐馆用餐；会议中也不再条条框框，称呼上 司从原来的某总变成直呼其名；对着装的要求 更是降到底线，技术狂人甚至可以带着自己的狗狗上班。还有的公司，更是抛出了诸如“无限量带薪假期”等福利，鼓励员工把生活和工作融合，自己分配时间。

        上述“玩”的企业文化，确实吸引了一大批优秀的年轻人，他们也更热爱公司，能在工作上获 得更多的满足感，反而会把更多地时间贡献给企业。

        从创新的角度来说，“玩”和“放松”能够带来创造力，许多研究证明了这一点。但这样的认知还 远远不够。放松激发创造力这种理解还太表 层，整个创新团队的管理和激励机制更为重 要。比如，若把创新管理人员等同于制造业流 水线上的工人，用同样的思维管理创新团队， 就会出问题。因为创新过程本身的复杂程度， 很难用几个简单指标概括。

        遗憾的是，就连知名的跨国企业也会忘记这个道理：美国著名的《名利场》（vanity fair）杂志，就曾经对微软每况愈下的创新能力进行讨论。文章的作者Einchenwald在题目为《微 软，迷失的十年》中指出，微软最具有毁灭性 的创新管理工具，就是微软的内部打分考核机 制：这个考核机制规定，每个小组不管表现如 何，成员的表现一定有几个人表现杰出，也必然有几个人表现低下。因此，哪怕一个小组里个个是天才、人人刻苦，也必须选出几个人打上“差等生”标签。这导致不满考评结果的微软人才，纷纷跳槽转向其他企业。微软总裁鲍尔 默在接受采访时，则依然辩解：这种管理模式是借鉴通用电气总裁杰克·韦尔奇的方法。鲍尔默恰恰没有意识到，与通用电气以制造业为主不同，微软是以创新为主业的公司。

        类似的错误管理方法，还包括过于频繁考核——许多创新工作都需要很长时间完成，过分频繁 的考核导致的结果，就是创新人员疲于应对， 根本没有时间做真正革命性的创新。

        在和许多企业交流以及亲身实践过程中，笔者深深感到，一个创新团队非常依赖好的激励机制，而一个好的创新管理激励机制，往往会给人一种像在“玩”一样的第一印象。如果想要有突破性创新，必须培育这样的创新管理机制： 首先，应该给予创新员工充分的自主性，自由地尝试各种想法而无需担心短期考核。同时，好的管理机制就是要像玩游戏一样，输赢都重要，不会过度惩罚失败或短期目标没有能够达成，更着眼于长期回报。

        不过不要忘记，就像任何游戏都会有比赛和挑战一样，创新团队的成员们，游戏过程本身就是一个相互帮助进步，同时也是相互比赛挑战的过程。作为裁判的创新管理人员，责任是既 保证游戏轻松又充分有挑战性和竞争性，给创新人员足够的缓冲空间，以及失败的回旋余地，同时要求创新人员做出真正有价值的创新产品。这是创新管理真正的挑战，也是硅谷真正玩的精神。